Sicurezza e benessere organizzativo nella Polizia Municipale

Pubblichiamo il documento degli RLS sulla situazione della Polizia Municipale e sulle condizioni di lavoro del personale, con specifico riferimento ai problemi della sicurezza e del benessere organizzativo. Il documento, redatto il 5 aprile 2008, è stato inviato a tutti i dirigenti e assessori interessati e diffuso fra i lavoratori





Firenze 05/04/2008

Al Direttore Direz. Polizia Municipale Dott.. Alessandro Bartolini

Al Direttore Generale
Dott. Carlo Paolini

Al Direttore Direzione Organizzazione
Dott. Piero Cipriani

All’Assessorato Polizia Municipale
Assessore Graziano Cioni
Al Responsabile Servizio Centrale Prevenzione e Protezione Dott. Ing. Guido Bianchi

Al R.S.P.P. Direzione Polizia Municipale Remo Grifoni
Al Medico Competente Dott. Adolfo Pompetti

Al Coordinatore delle R.S.U

e p.c. Ai Lavoratori/trici della Polizia Municipale

A tutti gli R.L.S.


Oggetto: DOCUMENTO SULLA “SICUREZZA” E IL “ BENESSERE ORGANIZZATIVO”
ALL’INTERNO DELLA POLIZIA MUNICIPALE .

Il modo di intendere l’organizzazione del lavoro e la sicurezza del lavoro in generale all’interno di una azienda sia essa pubblica o privata , in seguito alla entrata in vigore del DLgs 626 e successive modificazioni e integrazioni, ha di fatto seguito una evoluzione lenta e complessa alla ricerca di corrette applicazioni, nuove modalità di valutazione, diffusione di tecniche di informazione e di iter procedurali operativi tali da applicare con sufficiente efficacia la materia della sicurezza all’interno dei luoghi e posti di lavoro.
Nella fase iniziale la preoccupazione fondamentale era ed è stata quella di applicare il nuovo concetto di “valutazione” sotto tutti gli aspetti tecnici, operativi e logistici, con l’analisi schematica delle singole mansioni” che era ed è elemento nuovo nel mondo della sicurezza dove si richiede, quello che è lo spirito emergente e nuovo della 626, cioè che ogni datore di lavoro prenda in esame modalità di lavoro, attrezzature, e sedi nel loro complesso e per queste definisca una valutazione dei diversi gradi di “rischio” per poi prevedere le modalità e tempi per eliminarli o per ridurli al minimo, comprendendo anche tutte le procedure di gestione delle emergenze nel senso più ampio del termine.
Pur non potendo considerarsi esaurita la sopraccitata fase di elaborazione, di fatto la valutazione è un elemento dinamico non definibile in un unico momento.
Con il passare degli anni e con l’esperienza di molte realtà lavorative diverse è emerso un elemento a suo modo nuovo che se pur previsto all’interno della 626 non è ancora stato sviluppato in modo sufficiente e esaustivo: il così detto “ rischio traversale”, che non è riconducibile ad un aspetto specifico di un singolo rischio ma è di fatto la sommatoria di tutti i rischi e la loro correlazione con l’organizzazione intesa come sensazione e condizione psicologica e psicofisica in cui ogni singolo o ogni gruppo di lavoratori si trovano a vivere operando sul proprio posto di lavoro con una ricaduta sulla sicurezza in senso più globale .
Ci premeva fare questo tipo di premessa per poter scendere nel merito di quello che, come Rappresentanti dei Lavoratori della Sicurezza appartenenti alla Polizia Municipale, riteniamo essere uno degli elementi su cui ancora si deve fare molto all’interno dei nostri luoghi di lavoro e sulla gestione delle “ risorse umane” presenti nella Direzione.
Di fatto stiamo parlando del concetto di malessere “organizzativo” che si è manifestato tra i lavoratori di tutta la Direzione, e che determina a nostro avviso una condizione di disagio diffuso che nuoce al buon andamento di un settore destinato alla elargizione di un “ servizio “ alla collettività.
Infatti il nostro ruolo è e rimane comunque quello di Ente che non produce beni materiali vendibili ad un mercato, bensì fornisce servizi alla collettività curandone il più possibile il benessere e la sicurezza. Ciò non può avvenire in modo pienamente efficace se già al nostro interno non viene mai tenuto in considerazione il concetto di “ benessere ” o “ benessere organizzativo “ come definito dalla direttiva del Ministero della Funzione Pubblica sulle misure finalizzate al miglioramento della condizione organizzativa nelle pubbliche amministrazioni .
Questo per ribadire che la vostra e nostra più grande ricchezza sono le “ risorse umane” e a quelle deve essere teso il maggior sforzo organizzativo e operativo, dove la persona viene intesa non solo come forza lavoro, ma deve essere riportata al centro dell’azione organizzativa.
Un’altra considerazione preliminare per dire che la coniugazione fra profitto aziendale e benessere organizzativo, oltre ad essere richiamata più o meno intrinsecamente dalle norme principali dell’ordinamento giuslavorista (Art. 41 Cost. e art. 2087 del C.C.), è l’obiettivo a cui far tendere l’organizzazione per una struttura “vincente”. Questo risultato si raggiunge attraverso la scelta di uno stile manageriale improntato all’autorevolezza, obiettivi proporzionati rispetto alle potenzialità della struttura, alla motivazione dei lavoratori.


Scendendo nel particolare ci pare opportuno segnalare quelli che paiono essere elementi sui quale sarà opportuno fare delle riflessioni:

• La teorica griglia della mobilità del personale, con tempistiche diverse a seconda del profilo professionale ( di fatto l’unica parte dei lavoratori in qualche modo tutelata è quella degli agenti in base all’accordo sindacale vigente), fa parte di una logica che si è dimostrata incapace di recepire e valutare mediando ( in modo particolare avendo la disponibilità mentale a farlo) le necessità dei singoli. Devono infatti essere considerati i fattori quali: la logistica del percorso casa-lavoro, le necessità familiari correlate alla gestione dei figli o anziani a carico, le situazioni di pendolarismo forzato e disagiato, la modificazione di esperienze professionali con l’abbandono di settori o reparti dove si sono esercitate professionalità specifiche e specializzate per andare a ricoprire mansioni che da tempo non venivano o saltuariamente venivano espletate. La mobilità del personale che in molti casi non ha tenuto conto di professionalità acquisite con anni di lavoro dei singoli (comprendendo anche la partecipazione a corsi formativi ) e come elemento estraneo alla questione delle risorse ma non meno importante da un punto di vista più squisitamente “operativo, organizzativo e produttivo”( in senso capitalistico) la riduzione della capacità di risposta efficace di reparti nel loro complessivo. Ogni cambiamento, implica un sforzo di adattamento da parte del soggetto coinvolto, ed è generatore di stress e lo è a maggior ragione se il motivo del cambiamento non è dichiarato.

• Logica di mobilità che ad una analisi più attenta mette in evidenza anche l’assenza di valutazione sulle peculiarità caratteriali e professionali del personale a tutti i livelli presi in esame. Inoltre è maggiormente grave tale stato di cose quando le figure professionali hanno responsabilità elevate infatti si determina di fatto malcontento tra i lavoratori e cattivo funzionamento della “macchina” che si ripercuote su tutta la struttura sottostante . La necessità che emerge è quella di garantire non la professionalità ma la sola gerarchia della struttura con il decadimento della componente di autorevolezza che deve esserci negli addetti al coordinamento. Così si creano solamente sterili figure autoritarie che devono freneticamente rincorrere obbiettivi preordinati ma che certamente non portano un contributo costruttivo e di consolidamento della condivisione di obiettivi all’interno del tessuto lavorativo nel suo complesso. Nelle strutture ordinate gerarchicamente bisogna tener conto di come una gerarchia esercitata non correttamente sia anch’essa fonte di tensioni per la complessità dei rapporti interpersonali che si vengono a creare.

• La creazione o l’organizzazione di nuove mansioni , l’allargamento di competenze non svolte fino ad oggi, l’assenza totale di una loro valutazione dal punto di vista del rischio professionale per un corretta strutturazione del servizio, il tutto legato ad una scarsa informazione presso i lavoratori è diventato ulteriore elemento di “ disagio” che spesso determina anche elementi di isolamento professionale in alcuni lavoratori che più di altri si sono dimostrati disponibili a partecipare a nuovi progetti.

• L’esistenza di una condizione specifica dei lavoratori in particolare nel turno notturno, ma non solo. Il personale infatti si trova impegnato in attività dove per rapporto numerico con l’utenza e la variabilità e la sommatoria di normativa da conoscere determina uno stato di “ tensione” definibile come uno stato di tensione antecedente al momento del servizio, durante l’attività del servizio e con delle ricadute anche successive all’effettuazione del turno .Condizione quest’ultima che viene vissuta con un forte grado di tensione perché esiste la certezza che le situazioni esterne che si vanno ad affrontare non sono state analizzate fino in fondo, che non esiste una struttura organizzativa e logistica con personale specializzato e disponibile in grado di intervenire in appoggio. Si istaura così un atteggiamento mentale tra gli operatori che si manifesta in logiche quali “ imparare a cavarsela da soli con il minor danno possibile”. Fondamentalmente non si può solo parlare di direttive e procedure calate dall’alto ma sarebbe il momento di pianificare in collaborazione ( ognuno con le proprie competenze) una analisi di quasi tutte le procedure di intervento sul territorio siano esse diurne o notturne con l’obiettivo di garantire non solo la sicurezza dei lavoratori ma anche la certezza che la struttura nel suo complesso sia pronta e rispondere collegialmente senza lasciare il lavoratore solo di fronte alla situazioni di emergenza.


Questo stato di cose concorre globalmente alla diffusione di una stato di disagio, stress fino a sfociare per alcuni lavoratori in patologie gravi e invalidanti. Stato di cose comprovato non ultimo dalla gestione e distribuzione di incarichi fatti ad alcune figure professionale quali ad esempio i Vice Ispettori dove di fatto si sono create mansioni con responsabilità a orario (dove in sostanza passa un messaggio del tipo, se è presente un Ispettore nel turno i Vice Ispettori sono utilizzati quali semplici agenti e nel caso di assenza di un Ispettore nel servizio si trovano a ricoprirne il ruolo con tutte le responsabilità connesse) con incarichi e assegnazioni spesso vuote di contenuti , data la cronica carenza di personale.
Non ultimo la contraddizione legata ad inquadramenti organizzativi diversi da quelli contrattuali, hanno determinato per alcuni lavoratori stati patologici tali da dover chiedere tramite visita medica dal medico competente di poter migrare in mansioni amministrative.( possibilità non percorribile per tutti ).
E’ inoltre da tenere presente che quello che oggi veniamo a definire come “disagio” o “malessere” tra i lavoratori porta con se anche fenomeni di distacco e disaffezione dalla propria professione elemento che diventa disgregante in qualsiasi perfetta o perfettibile organizzazione del lavoro.
Affermazione questa che ormai oggi è supportata scientificamente, riconosciuta in quelle malattie professionali classificate come “patologie di disfunzione organizzativa”(INAIL) che tanti costi socio/finanziari/sanitari riflettono a carico della comunità.
Questo nostro documento speriamo abbia quale effetto l’apertura di un confronto estremamente franco sulla gestione del personale e sulla sua organizzazione, sempre nel rispetto delle competenze di ognuno, quale momento collaborativo che fino ad oggi ha contraddistinto i nostri rapporti.

I Rappresentanti dei Lavoratori per la Sicurezza
del Comune di Firenze

Bargelli Massimo
Cipolat Enrico
Forasassi Francesco
Ferretti Vinicio
Guidotti Alessandro
Piazzini Mauro
Sieni Luca